APPLE'IN GENÇLERLE ARASI MI AÇIK?

Bir marka oluştururken, piyasaya yeni bir ürün sunarken, bir PR kampanyası düzenlerken ya da ileriye dönük maddi bir hedef koyarken, ticari açıdan sürekli göz önünde tutulması gereken bir şey var ki; o da hedef kitle. Hedef kitle, bir kuruluşun rotasını belirleyen ve onu istikrarlı bir yapıya bürüyen en net çizgilerden biri olarak kabul edilebilir. Bu faktör her ne kadar kuruluşun kendisi tarafından karar verilebilir ve kontrol edilebilir gibi gözükse de aslında bu seyri değiştirebilen önemli bir unsur var: Hedef kitlenin kendisi.

Demek istediğim şu ki; bir marka, hedef kitlesine yönelik stratejiler geliştirebileceği gibi bu hedef kitlenin değişen tercihleri de markanyı zaman zaman hedef kitlesini değiştirmeye itebilir. Tıpkı aşağıda paylaştığım makalenin Apple için söylemeye çalıştığı gibi.

Olimpiyatlar boyunca Apple’ın yayınladığı “Genius Bar” reklamı, Apple’ın hedef kitlesinin bir değişime uğrayıp uğramadığı konusunda bir takım spekülasyonlara yol açtı. Öyle ki, genç kesimin hedef edinilmediğinin iddia edildiği reklam filmi, yoğun eleştiri bombardımanından sonra yayından kaldırılma noktasına kadar geldi. Şimdi, The Atlantik Dergisi editörü Jordan Weismann’ın kaleme aldığı,  konuyla ilgili ayrıntıları içeren aşağıdaki makaleyi sizlerle paylaşmak istiyorum.

 “

Apple’ın reklam ajansının da doğruladığı üzere, olimpiyatlarla birlikte yayınlanmaya başlayan ve çok eleştirilen “Genius Bar” isimli Apple reklam filmi hızla yayından kaldırıldı. Dünyada 10 en iyi reklam ajansı arasında yer alan TBWA’nın yaptığı resmi açıklamaya göre, Apple ürünlerinin kullanımları konusunda kafası karışık orta yaşlı tüketici grubuna yardım etmeyi hedeflemiş olan ve “Apple Genius Bar” olarak adlandırılan Apple Dükkanını konu alan reklam filmini kaldırma kararı, blogcuların ve Apple fanlarının reaksiyonlarına bir yanıt vermekten çok uzaktı; aksine reklam zaten kısa bir süreliğine yayında kalması için planlanmıştı ve zaten kendiliğinden yayından kalktı.

Her neyse. Tüm bu iddiaları bir kenara bırakalım.

Sözü edilen reklam, televizyonlarda dönmeye başladığı zaman herkes Apple’ın bu reklamla neden kendi hedef kitlesi dâhilinde olmayan yaşlı kesime yöneldiğini merak etti. YouGov ‘daki pazarlama araştırmacılarına göre ise yanıt açık: Şirket gittikçe yaşlanan fanlarıyla iletişime geçmek istiyor olabilir.

Şimdi, durumu daha iyi anlamak için YouGov’un Apple hakkındaki bulgularına bakalım. Bu bulgulara göre, geçen yıl (2011) 35 yaş ve üzeri tüketiciler, genç tüketicilere kıyasla, Apple hakkında çok daha iyi, olumlu haberler duydular.

Aslında bulguları çözümlemeden önce YouGov’un tam olarak neyi ölçümlediğine bakmakta fayda var. YouGov, sorulara cevap bulmak için yaptığı ankette, cevap vericilere şu soruyu sordu:

‘Son iki hafta içinde, bir reklam ya da haber aracılığıyla yahut kulaktan kulağa dolaşarak size gelen bilgilerle Apple hakkında bir şey duydunuz mu, duyduysanız pozitif miydi negatif mi?’

YouGov daha sonra elde ettiği yanıtları toplayarak bunları, bir ‘Apple ile ilgili söylenenler skoru’na dönüştürdü. Burada şuna dikkat etmek gerekir ki, sorulan sorular tüketicilerin Apple hakkında ne düşündüğü değil ne duyduklarını saptamaya yönelik.

Elde edilen sonuçlar, 35 yaş ve üzeri tüketici grubunun, 18-34 yaş grubuna nazaran daha büyük bir Apple destekçisi olduğunu ortaya çıkardı. Böylece markanın olimpiyat reklamı, ne kadar kötü şekilde yürütülmüş olursa olsun, en azından yeni ve daha iyi bir tüketici grubunu hedeflemiş oldu.

Bunun tamamen doğru olup olmadığı hakkında bir şey söylemek şimdi mümkün değil. Fakat YouGov’un, tüketici fikirlerinden çok, ölçmeye çalıştığı şey Apple’ın PR faaliyetlerinin ne durumda olduğu.

Şu iki duruma bakalım:

35 yaş ve üzeri tüketici grubu, 4 yıl öncesine kıyasla Apple hakkında çok daha iyi haberler duyuyor değiller. Aksine kuruluş, bir ‘genç sorunu’nun gelişimine ortam hazırlayan faaliyetlerde bulunuyor. YouGov skoruna göre 18-34 yaş tüketici grubu, 2008’den itibaren, Apple ürünlerini satın alma açısından bir düşüş gösteriyor.

Bu durum Apple’ın Genius reklamını çok daha karmaşık bir hale getirmekte. Eğer YouGov verileri doğruysa, şirketin şimdiki en büyük problemi, gençlere olumlu/güzel Apple haberleri aktarmadaki yeteneksizliği. Buna rağmen Apple, dikkat çekici bir reklamla orta yaş tüketici grubuna seslenmeye karar verdi. Marka bunu, İphone 4S reklamlarında Martin Scorsese ve John Malkovich gibi isimleri kullanarak kurnaz yollarla zaten yapmaya başlamıştı. Fakat en son yayımladığı Genius Bar reklamı, yepyeni ve son derece belirgin bir strateji üstlenip marka politikalarına dair bir bilinmezlik yaratmıştır.

Apple belki de sadece şansını daha yaşlı ya da daha zengin bir tüketici grubundan yana kullanmak istedi. Fakat geçtiğimiz 10 yılda kendi kendinin pazarlamacısı olan bu lider marka için bu yöntem esasında biraz garip bir seçenek gibi görünüyor.

Şüphesiz ki çılgınca sahnede yerini alacak olan İphone 5 ürünü ile Apple yakın zamanda kar marjını ya da tüketici ilgisini kaybetme tehlikesi altında gözükmüyor; fakat şirket giderek daha az gence hitap edecek duruma gelirse ve bu durumu iyileştirmek için hiçbir şey yapmazsa, sanırım geleceğin markasının ne olacağı üzerinde düşünmek zorunda kalacağız.

“

OLİMPİYATLARDA BİR ALTIN MADALYA DA NIKE'IN OLDU

Olimpiyat oyunlarının sonuna gelirken, size “bu sene olimpiyatlar sizce ne renkti?” diye sorsam ne cevap verirsiniz?

Şüphesiz ki, onlarca ülkenin sporcularının kıyasıya rekabet ettiği oyunlar birbirinden renkli görüntülere şahit oldu. Fakat bir renk vardı ki, yaydığı enerji ve bütünleştiği sportif adımlarla adeta olimpiyat ruhunu yansıtıyordu:

 Nike “Volt” ayakkabı serisinin saçtığı fosforlu sarı!

2012 Londra Olimpiyat Oyunları’nın resmi sponsoru olmamasına rağmen Nike, sporculara giydirdiği fosforlu sarı ayakkabılarıyla olimpiyat oyunları boyunca adeta “ben buradayım” diye bağırdı. Diğer yandan markanın, renklerin hafızada yarattığı güçlü çağrışım durumunu ustalıkla kullanmış olması, “ben buradayım” mesajının sadece olimpiyatlar süresince değil, hedeflediği gibi olimpiyat oyunları sonrasında da taze kalmasını sağladı.

Nike’ın, fosforlu “Volt” serisiyle yakaladığı başarı, dünyadaki pazarlama uzmanları tarafından da ödüllendirilmiş durumda. NBC News habercisi Bill Briggs’in kaleme aldığı makale, Nike’ın bu başarısına dair çeşitli ağızlardan çıkan yorumları ve başarılı pazarlama stratejisinin ayrıntılarını ele alıyor. Şimdi bu renkli makaleyi sizinle paylaşmak istiyorum.

“

Günlerce süren olimpiyat rüzgarı yavaş yavaş etkisini kaybederken, pazarlama uzmanları, keskin reklam ve akıllı PR stratejisi, her yerde göze çarpan fosforlu sarı Volt ayakkabılarıyla, Nike’ı altın madalyayla ödüllendirdiler. Sponsor olmamasına rağmen olimpiyatlarda daima yüksek bir profil sergilemeyi başaran Nike, 155 milyon dolarlık sponsorluk bütçesi altına giren Visa, McDonald’s ve Adidas gibi markaları, cesaretli kampanyasıyla alt etmeyi başarmış gibi görünüyor.

New York’taki bir tasarım firması olan Carbone Smolan Ajansı’nın kurucu ortaklarından Leslie Smolan, Nike ayakkabıları için;

 ‘ Ayakkabılar, olimpiyat oyunlarında gözüme çarpan ilk şey oldu. Nike’ın bu yaklaşımı tek kelimeyle harikaydı. Bu sayede Nike, ürünüyle ilgili konuşmak yerine ürününü göstererek, olimpiyat ruhuna ismini entegre edebilmeyi çok iyi bir şekilde başarmıştır‘ diye belirtiyor.

Associate Press haberine göre Londra Olimpiyat Oyunları organizatörleri, Nike’a reklam ve pazarlama kapsamında yasal bir set koymayı düşündüler. Olimpiyatlarla ilişiği olmayan markaların uygunsuz pazarlama stratejilerine başvurmalarını önlemek için görev başında olan Uluslararası Olimpik Komitesi de atletlerin, kişisel sponsorları hakkında tweet atmalarını yasakladı. Fakat denetleyiciler Nike logolu yarışmacıların fosforlu ayakkabıları ayaklarına geçirmelerinin önüne geçemedi ve nihayetinde şuna varıldı:

‘Olimpiyatçılar, markanın onlara, giydiklerinde sahada başarı getireceğini vaat ettikleri her türlü ayakkabıyı giyebilirler.’

New York menşeli bir iletişim ve pazarlama danışman firması Hanft Projects’in CEO’su Adam Hanft’ın görüşleri ise şöyle:

‘Nike, Olimpik ölçüde bir bütçe ayırmadı fakat olimpik ölçüde bir marka bilinirliği yaratmak için, göze çarpan ticari kostüm ve logosunu çok akıllı bir şekilde kombine ederek kullanmayı başardı. Bu, pazarlamacıları güldüren fakat olimpiyat komitesini çılgına çeviren, gerilla usülü bir ürün yerleştirme yöntemi.’

Bunlardan yola çıkarak söylemeye gerek bile yok ki; Nike, başarıyla yürüttüğü ayakkabı kampanyasında kesinlikle kusurlu değildi.

Nike sözcüsü Brian Strong ise, 400’den fazla sporcunun olimpiyatlarda Nike Volt serisini giydiği ve bu atletlerin çoğunluğunun hem atletizm hem de boks ve eskrim dallarında yarışmış sporcular olduğunu belirtti. Aynı zamanda, 10 Ağustos Cuma itibariyle, Volt ayakkabı giyen 41 sporcunun madalya kazandığı, bunların yüzde 43’ünün ise atletizm dalında rekabet ettiğini söyledi.

 Fakat esas önemli olan nokta, tüm bu süreçte Nike’ın, ismini dünyaya duyurmak için logosunu ifşa etmeye gerek duymamış olması. Nike Volt serisi en başından tüketicilerin göz bebeği olmak için tasarlanmış.

Strong sözlerine şöyle devam ediyor:

‘ İnsanın görme duyusu en fazla sarı ve yeşil renklerine duyarlıdır. Bu renklerin görme sinyalleri üzerindeki gücü, arka planla yüksek kontrast oluşturduğu zaman çok daha faydalanılabilir hale gelmekte. Tıpkı Londra Olimpiyatları’nın kırmızı yoğunluklu arka planında olduğu gibi. İnsanın görme duyusu, Volt rengine karşı, kırmızıya nazaran çok daha fazla duyarlılığa sahip.

Nike olarak biz her zaman sporcularımıza, dünyanın en büyük platformlarında, en iyi tasarımı ve en yenilikçi özellikleri sunacağız. Volt, güçlü ve dinamik bir renk ve şüphesiz ki bu renk yaz olimpiyatları boyunca bizim görünür imzamız oldu.’

Nike’ın, bir PR başarısı olarak, oyunların ilk aşamalarında karşı karşıya geldiği bir olay da, Mısırlı atletlerin, gerçeklerini alacak güçleri olmadıklarından, sahte Nike ısınma malzemeleri ile çalışmalarının fark edilmesi. Nike’ın bu duruma verdiği tepki ise, markayı tüketicilerin gözünde daha yüksek bir seviyeye taşıyacak cinsten. Çünkü Nike, bu sahtecilik olayından şikayet etmek yerine, Mısırlı atletlere orijinal Nike ısınma takımı hediye ediyor.

Nike aynı zamanda, olimpiyatların 40. Kuralıyla da adeta flirt ederek (sponsor olmayan markalara olimpiyatları kullanarak reklam yapma yasağı koyan kural) çok sayıda olimpiyat sporcusunu kullandığı “Find Your Greatness”  isimli televizyon reklamıyla da dikkatleri üzerine çekti. Vanderbilt Üniversitesi profesörü Jennifer Escalas’ın konuya yaklaşımı ise şu şekilde:

‘Nike’ın televizyon reklamı, tüketicilerin, kendilerinin olimpiyatlara dair sahip olduğu pozitif düşünce ve duyguları ile yasal sponsorlar arasında kurdukları ilişkiyi etkilemek için oldukça müsait. Bu reklam kampanyasından ötürü, birçok yasal olimpiyat sponsorunun haklı olarak çok üzgün olduklarını ben kendim gözlemledim.’

Nike sözcüsü Strong’un ise buna verdiği yanıt şöyle:

‘ Find Your Greatness reklamı, dahiliğin herkes tarafından her yerde bulunabilineceğini göstermek için dünyanın çeşitli ülkelerinden sporcuları Londra çatısı altında birleştiren bir reklamdır. Bizce bu, tüm dünyanın gözünün Londra’ya odaklandığı bir dönemde çok güçlü bir mesaj.’

Chicago’nun mobil pazarlama ve teknoloji şirketi Vibes’in kurucularından Alex Campell ‘in ise Nike’ın olimpiyat stratejisine genel olarak şöyle yorum yapıyor:

‘Bunu çok sevdim; çünkü Nike, bir olimpiyat sponsoru olmamasına rağmen sponsorlardan biriymiş gibi görünür olmayı başardı.’

“

FIND YOUR GREATNESS REKLAMI

SIKÇA BAŞVURULAN HATALI KULLANIMLAR: NEDEN OLMAK/SAĞLAMAK, SAYESİNDE/YÜZÜNDEN

Yazılı ve görsel medyada mütemadiyen karşılaştığım bir Türkçe kullanım yanlışına değinmek istiyorum. Malum, Türkçe’nin, pek çok sektörün yanı sıra PR sektörü için de hayati derecede önemli olduğu bir gerçek. Fakat sözünü edeceğim hataya, Türkçe’yle haşır neşir olan, olmak zorunda olan sektörlerin yazılı kaynaklarında ya da bu sektörlerdeki bilirkişilerin sözlü ifadelerinde rastlamak beni adeta çileden çıkarıyor. 

Ben Türkçe’yi sıfır hata yaparak mı kullanıyorum, elbette hayır; fakat bu kadar basit ve belirgin bir hatayı yapmayacak kadar da dilime hakim olduğumu söylemeliyim.

“Neden olmak” ve “sağlamak” kelimelerinin cümle içinde yanlış kullanımlarından bahsediyorum.

Sarf edilen cümle ister olumlu ister olumsuz bir anlama sahip olsun, yukarıdaki iki kelimeden önce hangisi dile gelirse, onun kullanıldığını fark ettim.  

“Neden olmak” ya da “sebep olmak” söz öbeklerinin olumsuz bir anlam içeren cümlelerde, “sağlamak” mastarının ise olumlu bir mana içeren cümlelerde kullanılması gerektiğini ben buradan yazmak istiyorum. Bir örnekle gösterecek olursam;

Yaptığı hatalar işten atılmasına neden oldu.

Yukarıdaki kullanım, doğru bir kullanımdır; çünkü bir şeyin bir şeye neden olması, birbirinden etkilenerek meydana gelen zincirleme bir kazayı çağrıştırır. Neden olan şey, etkilenen şey üzerinde muhakkak olumsuz bir etkiye sahiptir.

Özverili çalışması daha hızlı terfi etmesini sağladı.

Burada ise, bir durumun getirdiği olumlu sonuç vurgulanıyor. Zincirleme bir olumsuzluktan öte birbirinden etkilenerek ortaya çıkmış bir olumlu durumlar zinciri söz konusu.

Sıkça yapılan bir kullanım yanlışı da, “yüzünden” ve “sayesinde” kelimeleri arasındaki karmaşıklıktan ileri geliyor. Benzer şekilde, “yüzünden”, bir durumun yarattığı olumsuz bir sonucu vurgulamak için kullanılırken, “sayesinde” kelimesi bir şükran ifadesini belirten olumlu bir mananın vurgusudur. Örneğin;

Köprü çalışmaları yüzünden trafikte saatlerini geçiren halk isyan etti.

Burada, halkın isyanının köprü çalışmaları tarafından tetiklenmesi vurgulanıyor. İsyan gibi olumsuz bir durumun sebebi, köprü çalışması olarak gösteriliyor.

Azalan nem sayesinde insanlar 2 gündür rahat nefes alıyorlar.

Bu cümlede ise, ortaya çıkan olumlu durumun kaynağının nem olması, “sayesinde” kelimesiyle vurgulanıyor.

Bugüne kadar dilbilgisi konusunda hassasiyetimin en yüksek olduğu nokta, ayrı yazılması gereken bağlaçların bitişik yazılmalarıydı; fakat son zamanlarda yukarıda sözünü ettiğim konuyla ilgili hatalara çok sık rastlamam hassasiyetimi adeta ikiye böldü.

Ben bir dilbilimci değilim fakat kişisel olarak önem verip üzerinde durduğum konulara dair bildiklerimi kendime ait bu sosyal alanda paylaşmak iyi hissetmemi sağlıyor.

Herkesin her gün iyi hissetmesi dileğiyle…

J

THY VE ETİK KAVRAMI ÜZERİNE

“Etik” kavramı, biz farkında olalım ya da olmayalım, bu kavrama önem verelim ya da vermeyelim, hayatımızda oldukça önemli bir rol oynar. Hele ki günlük hayatımız dışında, verilen bir kararın çok geniş kitleleri etkileyebildiği iş dünyasından söz ediyorsak eğer  iş çevremize etik bir anlayışla yaklaşma zorunluluğumuz kaçınılmazdır. Ne için? Başarılı olmak, itibarımızı hakkıyla yönetmek için elbette.  

Ben, bu kavramın aslında yenilenebilir bir özelliğe sahip olduğunu düşünüyorum. Bence, etiksizlikten kaynaklanan bir krize, etiğin hâkim olduğu stratejilerle yaklaşıldığı zaman, kotarılmaya çalışılan durum için ilk ve en önemli adımın atılmış olduğunu varsayıyorum. Hata ne kadar büyük olursa olsun, içinde bulunulan durum ne kadar içinden çıkılamaz görünürse görünsün, bir takım önemli ilkelerin geç de olsa farkına varmak ve onları benimsemek, durumun muhakkak iyiye gitmesini sağlar.  

Dünyadaki kuruluşların yüzde kaçının, stratejilerini etik ilkeler çerçevesinde yönettikleri meçhul. Bu kuruluşları bir etiklik çerçevesinde değerlendirebilir olmak, bazen kurumun kendisinin alenice attığı bir adım ya da aldığı bir karar, bazen de istemsizce ortaya çıkan bir kriz aracılığıyla mümkün olabiliyor.

Bu bağlamda Mayıs ayında bir “grev” kriziyle karşı karşıya kalan Türk Hava Yolları’nın, bugün airport internet sitesinde okuduğum bir haberine yer vererek, etik kavramını bu kuruluş üzerinden değerlendirmek istedim. Haberin değinmek istediğim kısmının başlığı şöyle:

“İşten atıp, ‘ölü’ saydılar”

Özetleyecek olursam;

29 Mayıs tarihinde işten çıkarılan kabin amirlerinden biri olan Meltem Akdağ, ABD’nin Los Angeles kentinden İstanbul’a dönmek için, THY’de çalışan eşiyle birlikte pas(ücretsiz) bilet almak istiyor fakat satış sisteminde, kendisi için yazılmış“öldü” bildirisi kendisini büyük bir şaşkınlığa uğratıyor. Üzerinde düşününce, durumun, THY’nin ücretsiz bilet uygulamasıyla ilişkili olduğu anlaşılıyor. Şöyle ki, bu uygulamaya göre, karı-koca çiftlerden birinin pas hakkını kaybetmesi için kişinin ölmüş ya da çiftin boşanmış olması gerekiyor. THY de, işten atılan Meltem Akdağ’ı bu uygulamadan mahrum bırakmak için, kendisini “öldü” gösteriyor.

Buradan çok rahat bir şekilde THY’nin, grev krizine etik olmayan yollarla cevap verdiği gözlemlenebilir. Grev yasağına karşı eylem yapan 305 işçisini, kendilerine kısa bilgilendirme mesajı yollayarak 1 günde işten çıkaran bir kurumun tepkilerini etikten yoksunlukla suçlamak için yukarıda özetlediğim habere ihtiyaç da yok belki; fakat bu etiksizliğin üstünü çizmek için bir ihtiyaç olabilir.

THY, kendi değerlendirmelerine göre (normlarına göre demiyorum) suçlu bulduğu bir çalışanını, bir kısa mesajla bilgilendirip işten atarak hem kurumsal olarak imajına gölge düşürdü (tamam, THY açısından bu onun sorunu) hem de doğal bir hakkın savunucusu olduğu ve senelerini THY’ye verdiği çalışanını mağdur bırakıp onun kişilik hakkına resmen tecavüz etti. (burada ise sorun, THY’den çıkıp, bir “insan”ın onur meselesi haline gelmekte)

Kişiliğe zaten bu kadar bilinçsizce müdahale edilmişken, çok daha ileriye gidip bir insanı resmi kayıtlarda “öldü” olarak göstermek ise (her ne kadar seçim zamanlarında, çoktan hakkı rahmetine kavuşmuş hayali seçmenlerden ya da işyerlerinde yokmuş gibi gösterilip etiyle kemiğiyle aslında var olan kayıt dışı işçilerden bu tarz yanılsamalara alışık olsak da) bize aslında ölen şeyin bir insanın kimliğinden çok bir kurumun vicdani kimliği olduğunu gösterir.   

Fakat yukarıda sözünü ettiğim gibi, ben iş dünyasındaki dirilişleri de önemsiyorum. Her diriliş bir diriliş politikasına sahip olmayı gerektiriyor tabii. Aslında çok samimi ve basit bir cümle, karmaşık diriliş politikasını ustaca yürütmenin en önemli, en basit ve en iş bitirici adımı olabilir:

“Özür dileriz”

Bu basit ama tonlarca ağırlığı olan cümlenin sarfı, sarf edecek olan tarafından elbette ciddi bir kabullenmeyi de gerektirir. Kabullenilmediği halde, neden kabullenilmediğini ispatlamak ve bunu halka göstermek yerine sadece politik bir söylem olarak telaffuz etmek de marka kimliğini güçlendirmek adına çok sağlam bir yöntem olmayabilir. Hangi tarafın haklı olup olmadığını bilinçli bir şekilde tespit etme süreci de, kriz dönemi süresince iyi bir kulak, merak ve algıya sahip olmayı gerektirir.

“Kim benim hakkımda ne diyor? Müşterilerimizin bu konudaki nabzı nedir? Çalışanlar, tedarikçiler, anlaşmalı kuruluşlar, paydaşlar, resmi makamlar bu durumu nasıl yorumluyor? Olayın evrensel boyutu nedir? Uluslar arası ilgili kuruluşların bu konuya yaklaşımları ve konu hakkındaki düzenlemeleri nedir? “

Kriz süresince bunlar ve bunun gibi sorgulamalar, söz konusu krizi doğru değerlendirmede ve bu değerlendirme sonrası yürütülecek politikaların isabetliliğinde çok önemli rol oynadığı gibi, markaya da daha duyarlı bir kimlik yükler. 

Dünyanın önde gelen havayolu şirketlerinden biri olan Türk Hava Yolları da keşke, dünyada bir örneği daha bulunmayan bir yasa tasarısını, bu tasarıya karşı çıkan işçilerini işten çıkararak desteklemeseydi de Ortadoğu Teknik Üniversitesi’nin takındığı takdir edilesi tavrı takınıp gönüllerimizi fethetseydi. Böylece ciddi bir krizin, kurum açısından nasıl bir avantaja dönüştürülebileceğinin örneğini görmüş olurduk.

ÇİN KÜLTÜRÜNE YÖNELİK MARKA STRATEJİLERİNE DAİR 3 KİTABIN ÖZETİ

Kültürler arası farkın iş dünyasında ne derece önemli olduğunu söylemeye gerek yok. Söz konusu uluslar arası ilişkiler olunca, her kuruluşun farklı bölgelere göre tasarlamak zorunda olduğu farklı stratejiler devreye giriyor. Bir markanın Türkiye’de uygulayacağı politikaları ile çok farklı bir kültüre sahip Çin gibi bir ülkede uygulayacağı politikalar aynı olamaz. Olmamak zorunda.

Buradan yola çıkarak, LosAngeles Times’ın, Çin kültürü ile marka stratejileri arasındaki ilişkiyi KFC markasını ele alarak anlatan 3 kitap ile ilgili yaptığı habere yer vermek istedim. Sözü edilen kitapların orjinal isimleri, Tom Doctoroff tarafından yazılan “ What Chinese Want: Culture, Communism and China'sModern Consumer”, Shaun Rein tarafından yazılan "The End of Cheap China: Economic and Cultural Trends That Will Disrupt the World" ve Mary Bergstrom tarafından yazılan "All Eyes East: Lessons From the Front Lines of Marketing to China'sYouth" .

“

Kitaplarda, KFC’nin örnek olay olarak incelenmesinin sebebi, bu markanın, Çin’e giren ilk Batılı marka olması ve şu ana kadar da çok başarılı olması olarak gösteriliyor. Aynı zamanda KFC’nin, “Çin kültürüne yabancılık” faktörünü bir dezavantaja dönüştürmeden, Çin’e nasıl adapte olduğunu çözümlemek açısından, bu markanın irdelenmesi gereken baş marka olduğu da belirtiliyor.

Çin ile ticaret yapmak isteyenlerin merak ettikleri de zaten bu: KFC bu başarıyı nasıl yakaladı?

Doctoroff KFC’nin başarısını, KFC mönüsünün, McDonald’s mönülerinden neden çok daha iyi olduğunu sık sık vurgulayama stratejisine bağlıyor. Aynı zamanda KFC’nin, Beijing Tavuk Dürümü, Altın Kelebek Karidesi, Aromalı Mantarlı Pirinci ve Yumurtalı Domatesli Çorbasının, Kovada Kızarmış Tavuklarına kıyasla, KFC popüleritesini garantilemede çok daha fazla rol oynadığını da belirtmiştir.

Rein ise KFC’nin, Çinlileri, ürünlerinin Çin’in yerel yemeklerinden daha sağlıklı olduğuna nasıl ikna ettiğine açıklık getiriyor. Orta sınıf Çinli tüketiciler KFC’nin normalden fazla yağ kullandığını fakat bunun sağlıklı ve önceden kullanılmış bir yağ olmadığını bildiklerini söylüyor. Ayrıca Çinlilerin, kendilerini bulacak bir kalp krizini, ani bir zehirlenme skandalına (2008 yılında, binlerce bebeğin hastalanmasına neden olan, Çin üretimi süt tozlarının içerisinde bulunan Melamin maddesinin yarattığı zehirlenme faciasında olduğu gibi) tercih edecekleri de belirtiliyor.

Kısaca Rein, Batı pazarındaki tüketicilerden farklı olarak Çinlilerin satın almada farklı hesaplamalar yaptıklarını ve Çin’de sağlıklı yemek satışı için de yeterli derecede mali güç olduğunu öne sürerek bu durumu irdeliyor.

Bergstrom ise KFC’nin pazarlama tekniklerini inceleyip Pazar liderlerinin bile bazen hataya düştüklerini belirtiyor. Yazar, KFC’nin, Çin’de, promosyon kuponlarını kabul etmediğine ve bu olayın Çinli tüketiciler tarafından online olarak ve vandalizme başvuracak kadar yoğun protesto edilmesi ne de (Çinli tüketicilerin gücünü göstermek açısından) yer vermiştir. Ortaya çıkan gerçek ise, Çinli tüketicilerin, yabancı bir markadan, yerli bir markaya nazaran çok daha fazla şey bekledikleridir.

Çinli tüketiciler oldukça ulusalcıdır fakat yabancı markaların yerli Çin markalarından her zaman daha güvenli ve kaliteli olduğunu düşündüklerinden, çoğu zaman daha fazla para verip yabancı markaları seçerler. Çin’in en büyük spor markalarından biri Li Ning bile piyasada yerli marka olarak öne çıkmanın zorluklarından bahsediyor.

Markalardan yüksek bir beklenti, yüksek fiyatları da beraberinde garantiler fakat beklenen kalite ve güven yerine getirilemediği zaman, çok yüksek seviyede bir memnuniyetsizlik de garantilenmiş olur. (Promosyon kuponu olayında olduğu gibi)

Bergstrom’un kitabı, genç Çinli tüketicilerin, kendi yerli markalarını küçümsedikleri zaman, giderek online mecralarda yabancı markalardan alış veriş yaptıkları konusunda da bir uyarıda bulunmakta.

2008’de meydana gelen Sichuan depremi sonrasında, oldukça yüksek kar eden fakat yardım kuruluşlarına yeterli yardımı yapmadıkları iddia edilen yabancı markaların listesi bir metin mesajı olarak yayıldı. Pek çok yabancı marka büyük bağışçılar olmasına rağmen, hedef olarak seçilmiş bazı markalar protestolar ve boykotlarla karşı karşıya kaldılar.

Çin tüketicilerinin, özellikle yeni şeyleri deneme konusundaki alışveriş oyununda, Batı’lılara göre çok daha yeni ve istekli olduklarını söylemek mümkün. Fakat yabancı markalar da bu ülkeden esinlenerek, uygulanabilir projeler tasarlamaktalar. Örneğin, Amerika’nın banyo tesisat firması Kohler, soğuk Çin banyolarından esinlenerek, küresel olarak satılan en popüler banyolarından birine ısıtmalı ayak dayanağı ekledi.

Çin’de yıllarca yaşamış ve çalışmış yazarlardan her biri aynı zamanda, ülkenin pazarlamaya dair geleneksel bakış açısına bir farklılık getirmişlerdir; çünkü Çin’in fazla nüfusundan dolayı, mutlaka büyük bir çoğunluğun Batı’nın sattığı ürünleri satın almak isteyeceği düşünülmüştür.

Doctoroff, bu Çin İmparatorluğu’na dair 10 uydurmacanın üstüne gitmiş ve onları birer birer çürütmüştür. Bunlardan bazıları:

Komünist Parti, bir halk ayaklanması ile devrilme eşiğinde değildir,

Çinliler, herhangi bir dönüşüm içine girerek, Amerikan tarzı bireysellikçiliğe yönelmemekteler (geniş aileler, kabileler hala çok değerli),

Çinlilerin para ile pek işleri yoktur,

Çin, zaten bir değişim göstermiş gibi görünmüyor.

Doctoroff, Çin kültürünün temelinin binlerce yıl boyunca sabit kaldığını ve Çinlilerin yapıtıkları şeyin, bunca zaman bir kenara koydukları değerleri tekrar keşfetmek olduğunu belirtmiştir.  

Yazar, son rötuşu da yaparak, en büyük uydurmayı da yerle bir ediyor. “Çinli tüketiciler anlaşılmazlar” uydurması.

Aslında 3 yazar da, bu son uydurmanın farklı yollardan bir kurmaca olduğunu söylüyorlar. 3’ünü de okuyunca Çin ulusuna ve mekanizmasına dair işe yarar fikirlere sahip olunacağı belirtiliyor.

Rein ve Doctoroff’un kitapları, Çin’in, Batı’nın üstünlüğünü tehlikeye sokmak için doğru zamanda olup olmadığını açıklığa kavuşturmayı esas almıştır. (Yazarlar, öyle olmadığını düşünmekteler.)

Bununla birlikte, ülkenin ekonomik gelişimini ölçmek için jeopolitik anlayış, Rein’in fahişelere dayanarak geliştirdiği ölçüm sisteminden, çok daha az önemlidir.

“

Yazarın kitabı, çekici bir telekızla (0900’lü hatlar gibi) başlayıp saçları ağarmış bir cadde kadınıyla sona erer. Rein, parlak gençlerin, giderek eski mesleklerin dışında arayışlarda olduğu meslek sektöründe gittikçe artan değişikliklere yönelik “Çinli fahişelerin çirkinlikleri popülerleşen bir trendin parçasıdır” metaforunu kullanmıştır.

Rein, dünyanın geri kalan kısmının ticaret anlayışını değiştirecek bir cümle de sarfediyor: 'Çinliler artık, bizim Wal- Mart’ımızın stoku için yer fıstığı üretiminde bulunmak istemiyorlar; onlar üreticilikten ziyade tüketici olarak çok daha etkili bir konuma geliyorlar.'

"

TARİHİN EN BÜYÜK PETROL FACİASI: BP DEEPWATER HORİZON

Deepwater Horizon Oil Spill, Gulf of Mexico Oil Spill ve Macondo Blowout olarak da bilinen BP Oil Spill felaketi, 2010 yılında Meksika Körfezi’ne 3 ay boyunca aralıksız akan ve hala da sızıntı gösteren bir petrol faciası. Bu facia, petrol endüstri tarihinin en büyük deniz faciası olarak kabul edilidi. Bu felaket, 20 Nisan 2010’da, BP tarafından işletilen Macondo Prospect’in delinmesiyle oluşan Deepwater Horizon patlaması sonucu meydana geldi. Patlama, platform üzerinde çalışan 11 işçinin ölümüne 17’sinin de yaralanmasına yol açtı. Ayrıca körfezdeki canlıların doğal yaşamları tehlike altına girip balıkçılık ve turizm endüstrisi de önemli derecede sekteye uğradı.

Deepwater Horizon; yerleşik olmayan, 2400 metre derinliğe kadar çalışabilen ve 9100 metre kadar delim yapabilen, su altında kalabilen mobil bir deniz delme ünitesi. Bu araç, Güney Kore menşeili Hyundai Ağır Sanayii tarafından inşa edildi. Bu şirket, Marshallese uygunluk bayrağı(belgesi/onayı) altında faaliyet gösteren Transocean tarafından satın alındı ve 2008 Mart’tan 2013 Eylül ayına kadar BP tarafından kiralandı. Patlama sırasında, Meksika Körfezi’nde Mississipi Kanyon’unda yer alan petrol bölgesi Macondo Prospect’in 5000 metre derinliğindeki bir keşif kuyusu için delim yapılıyordu. BP de, % 65’lik bir hisseyle, Macondo Prospect’in baş mimarı ve operatörüydü.               Patlama öncesi Deepwater Horizon

20 Nisan 2010’da 9.45 civarında, yüksek basınçlı metan gazı, petrol kuyusundan Deepwater Horizon’a doğru yayıldı ve bu takımı da içine alıp yutan bir patlamaya neden oldu. İşçilerin çoğu, cankurtaran sandallarıyla platformu terk ettiler ve medikal tedavi için botlar ve helikopterlerle bulundukları yerden uzaklaştırıldılar. 11 işçi ise, yapılan tüm aramalara rağmen bulunamadı ve patlama esnasında öldükleri varsayıldı.

Deepwater Horizon, yaklaşık 36 saat yandıktan sonra, 22 Nisan sabahı battı.

Deepwater Horizon’un önceden bulunduğu yere doğru büyük bir petrol tabakası yayılmaya başladığı zaman, yani 22 Nisan öğleden sonrasında, bir petrol sızıntısı fark edildi. Yapılan ölçümlere göre, sızan petrol 4.9 milyon varil olarak belirlendi. Bu rakam, Amerikan sularında meydana gelen en büyük facia olan 1989 Exxon Valdez petrol faciasının ve Meksika Körfezi’ndeki 1979 Ixtoc Petrol faciasının verdiği zararı bile aştı.

Yaşanan felaketten ötürü, vahşi ve doğal yaşam örgütleri, BP’yi, gittikçe kalınlaşan petrol tabakasının boyutuyla ilgili hakiki bilgileri paylaşmamakla suçladılar ve bu felakete daha doğrudan ve net tepkiler vermesi için de Beyaz Saray’ı zorladılar.

Doğal Yaşam Federasyon Başkanı Larry Schweiger, BP’nin, yaptığı kimyasal testlerin gerçek sonuçlarını açıklamada başarısız olduğunu ve sızıntının gerçek boyutunu gösteren videoyu ise sakladığını söyledi.Gerçek verileri saklamakla ve bilim adamlarının her gün körfeze girişini engellemekle suçlanan BP, kongrelerdeki iddialardan sonra 19 Mayıs 2010’da “spillcam” olarak bilinen ve bölgenin durumunun kamera aracılığıyla izlenmesini sağlayan bir canlı yayın sistemi kurdu.

Buna rağmen, BP ile ilgili olumsuz yorumlar hızını kesmedi. Petrol faciasının belgeselini yapmak isteyen gazetecilerin halka açık alanlara girişinin engellenmesi ya da fotoğrafçı gazetecilerin bölge etrafında uçuş yapmalarının önlenmesi gibi iddialar bu olumsuz yorumlar arasında yer aldı. Bu suçlamalar; BP’ye, sözleşmeli bağlı olduğu kuruluşlara, yerel hukuk yürütücülerine ve diğer idari mecralara da sıçradı.

Patlama sonrası oluşan petrol sızıntısını önlemek için pek çok girişimde bulunuldu. Bunlardan ilki, kaynaktaki sızıntı musluklarını kapamak için kullanılan su altı araçlarına başvurmak oldu. Fakat bu girişim maalesef başarısızlıkla sonuçlandı.

Sızıntıyı önlemek için ikinci bir teknik, petrolü sızdıran en büyük delik üzerine 125 tonluk bir set koymak ve yüzeydeki petrolü, borularla bir yük gemisine taşımak oldu. Fakat borudan sızan gaz, metan hidrat kristallerini oluşturan soğuk hava ile temas edince, set kapağının açılmasını engelleyici bir durum oluşturdu ve bu yöntem de başarısızlığa uğradı.

                                                         Yerleştirilen Set

Bunların yanında, sonucunda 924.000 amerikan galonu petrolün toplandığı (1 galonun 3785 litre olduğunu belirtelim) başarılı girişimler de oldu. Başka bir takım teknik süreçlerden sonra, BP CEO’su Tony Hayward, körfezden çıkarılarak elde edilen toplam petrol miktarının oldukça fazla olduğunu belirtti.

Patlamadan sonra sarfedilen çabaların çok büyük bir kısmı da sahil şeridini ve deniz hayatını korumaya yönelikti. Bu çalışmaların üçü; sızan petrolü hassas bölgelere yayılmasını önlemek için bastırmak, hassaslığı daha az olan bölgelere doğru sulandırmak ve yaymak idi. Bu 3 stratejiye de çeşitli teknikler kullanılarak başvuruldu.

Patlamanın ekolojik sonuçlarına ayrıntılı şekilde bakarsak;

Petrolün toksin etkisi, oksijenin tükenmesi ve petrolün arındırılması çalışmalarında kullanılan seyreltici madde Corexit, felaketin verdiği zararın başrol oyuncuları olarak görülüyor. Bu zararların arasında, 8 Amerikan doğal parkının tehdit altına girmesi, Körfez Adası ve diğer geçiş bölgelerinde yaşayan 400 türün ve 3400 kuş türünün de risk altında olması (özellikle çeşitli kaplumbağa türleri) sayılabilir.

Nitekim 2 Kasım 2010’da, içlerinde 6104 kuş, 609 deniz kaplumbağası, 100 yunus ve başka memeliler ve bir sürüngen yer almak üzere toplam 6814 ölü hayvan toplandı.

5 Ocak 2011’de, BP’nin itiraz ettiği, Beyaz Saray Komisyonu tarafından yayımlanan rapora da yer vermenin önemli olacağını düşünüyorum.

Raporda, ilgili şirketlerin petrol faciasına resmen izin verdiğine dair detaylar yer aldı. Komisyon; BP, Halliburton ve Transocean’ın ucuz şekilde çalıştığı ve patlamaya meydan verdiğini belirtti. Raporda şu ibare yer aldı:

“Kasıtlı ya da kasıtsız, BP’nin, Halliburton’un ve Transocean’ın, Macondo patlaması riskini artırıcı aldığı kararlar, bu şirketlere önemli miktarda para ve zaman kazandırdı.”

BP’nin buna verdiği yanıt ise şöyle oldu:

“Komisyon araştırmasının öncesinde, BP zaten daha güçlü bir güvenlik ve risk yönetimi için değişiklikler tasarladı.”

Transocean da BP’yi, patlama öncesi aldığı kararlar için, hükümeti de, alınan bu kararlara izin verdiği için suçladı. Halliburton ise, petrol kuyusunu betonla döşediğinde, kendisinin sadece BP’nin emirleri doğrultusunda hareket ettiğini belirtti. Aynı zamanda BP’yi, döşenen betona gerekli testi yapmadığı için eleştirdi.

Rapor, aşağıdakilerin belirtilmesiyle son buldu:

“BP ve diğer şirketler bünyesinde daha iyi bir karar alma süreci yönetimi, BP ve anlaşmalı olduğu şirketler arasında daha iyi bir iletişim mekanizması, gemi personelleri ve mühendislere uygulanan eğitimlerin çok daha güçlü olması Macondo felaketini önleyebilirdi.”

Rapor aynı zamanda, düşük maliyet hedefli karar mekanizmasını fark etmeye yönelik yeterli bilgi ve otoriteye sahip olmadıkları için idari yetkililileri de suçladı.

BP PETROL FACİASININ YARALARINI SARAMADI

2010 yılında meydana gelen “BP Oil Spill” krizinin etkileri hala sürüyor. Felaketten sonra ciddi bir imaj çalışmasına girip özellikle çevreci politikalar benimseyen BP’nin ekonomik anlamda hala çalkantılı süreci atlatamadığını gözlemlemek mümkün.

Ben de, 2010 BP krizi hala gündemdeyken,  önce kuruluşla ilgili çıkan güncel haberlere yer vermek, sonra da hatırlamayanlar için “BP Oil Spill” krizini (bir sonraki başlığımda) hatırlatmak istedim.

Krizin güncel ekonomik verilerini yansıtan, dünkü Guardian Gazetesi’nin BP haberinden başlarsam;

Haber, diğer adıyla BP Deepwater Horizon (bu isim aşağıda detaylandırılacaktır) krizinin maliyetinin 847 milyar dolara kadar çıktığı başlığını taşımakta ve şöyle devam etmekte:

BP, Deepwater Horizon felaketi için, toplam kriz maliyetini 38 milyar dolara ulaştıracak olan 847 milyon dolarlık bir bütçe daha ayırdı. Krizin verdiği zararı çıkarmaya çalışmak, ikinci çeyrekteki şirket karının % 35’lik düşüşüyle, BP için oldukça pahalı bir sürece mal oldu. BP başkanı Bob Dudley’in, Britanya’nın en büyük isimlerinden biri olan BP’nin, zedelenen ününü ve finansal kontrolünü tekrar ele geçirdiği iddiasına rağmen, bir analist, BP’nin, aslında yatırımcılara bir sadakat kontrolü yaptığını ileri sürdü.

Son çeyrek dönemin finansal verileri, dava sürecinin de dahil olduğu çeşitli maliyetlerin toplamda artış gösterdiği yönünde. 38 milyar dolarlık maliyet, 4.375 millik sahil yolunu onarım çalışmalarına ayrılan 14 milar doları ve 8.8 milyar dolarlık tazminat gibi ödemeleri de içine alıyor.

Dudley, geçen yıl Ekim ayında yaptığı, BP’nin 2014 itibariyle nakit akışında % 50’lik bir artış olacağına ve durumların normale döndüğüne dair yorumlara dayanarak ayakta kaldığını söyledi ve devam etti:

“Şirketin umutsuz vaziyette olduğunu düşünmüyorum, şayet Gulf of Mexico’da üretim yapılıyor ve 6 gemi faaliyette. Bu gibi şeyler, BP’nin eskisi gibi işinin başına dönmesi açısından oldukça önemli şeyler. BP hala dönüşüm gerçekleştiren bir kuruluş. Biz şimdi çok daha güçlü ve güvenli bir kuruluş inşa ediyoruz.”

30 Hazirana kadar olan 3 aylık süreçte kar marjının 3.7 milyar dolarlık düşüşü, petrol ve gaz fiyatlarının azalmasına, sorunlu Rus ortaklığı üzerinde beklenenden daha yüksek bir vergi miktarına da yansıdı.

Marketplace Business internet sitesindeki BP haberleri ise, BP’nin son çeyrek dönemdeki güncel durumunun farklı ağızlardan yorumlanmasına yönelik.

Stephen Beard’ın yorumu şöyle:

“ BP, artan gemi güvenlik bakımından dolayı daha az petrol pompalamakta. Ek olarak, tazminat faturası da artış gösteriyor. Şirket, 850 milyon dolar daha ek bir bütçe ayırdı; fakat şimdi çok daha büyük bir sıkıntı havuzunun içinde, yukarı çıkmak için çırpınır vaziyette.

Nick McGregor’un yorumu şu şekilde:

“BP her cepheden dönüp şunu söylemek zorunda: ‘ Şu anda sahip olduklarımız, eskiden sahip olduklarımıza değmez.’ BP’nin azalan değerleri göz önüne alındığında, şirket, karından 5 milyar dolar kesti. BP gittikçe daha kırılgan oluyor.”